Por qué Kodak murió y Fujifilm prosperó: Un cuento de dos compañías de cine

El momento Kodak se fue, pero hoy en día Fujifilm prospera después de una reorganización masiva. Aquí hay un análisis detallado basado en testimonios de primera mano de altos ejecutivos y datos financieros verídicos para comprender cómo y por qué los destinos de dos compañías similares tomaron direcciones opuestas.

La situación antes de la crisis del cine: Un mercado rentable y seguro.

A pesar de que Kodak y Fujifilm fabricaban cámaras, su negocio principal se centraba en la venta de películas y el procesamiento posterior. Según Forbes, Kodak “alegremente regalaba cámaras a cambio de hacer que las personas se engancharan a pagar por revelar sus fotos, lo que le proporcionaba a Kodak una bonita entrada de dinero en forma del 80% del mercado de los productos químicos y el papel utilizado para revelar e imprimir esas fotos”.

Dentro de Kodak, esto era conocido como la estrategia de “haluro de plata”, llamada así por los compuestos químicos de su película. Fue una historia de éxito fantástica. Esta estrategia empresarial era similar a la de Gillette o la de los fabricantes de impresoras: regalar maquinillas de afeitar o impresoras para ganar dinero con las cuchillas y los cartuchos de tinta. De hecho, Fujifilm introdujo la cámara desechable de 35 mm a las masas en 1986 antes de ser seguida por Kodak en 1988. La película lo era todo para ellos.

En 2000, justo antes de la transición digital, las ventas relacionadas con el cine representaban el 72% de los ingresos de Kodak y el 66% de sus ingresos operativos, en comparación con el 60% y el 66% para Fujifilm.

La película fotográfica está hecha de una combinación afinada de varias tecnologías y requiere un cuidadoso proceso de fabricación. Un vistazo rápido a la sección transversal de una película en color revela que sobre una película base transparente (TAC), hay 20 capas uniformemente recubiertas, cada una sensible a los tres colores primarios de la luz, rojo, azul y verde. Cada una de estas capas superpuestas tiene solo un micrón de grosor.

El CEO de Fujifilm, el Sr. Shigetaka Komori explica en su libro que “además de la formación de película y el recubrimiento de alta precisión, hay formación de grano, polímero funcional, nano-dispersión, moléculas funcionales y control de redox (oxidación de la molécula). Inherente a todo esto es un control de calidad muy preciso”.

Willy Shih, antiguo vicepresidente de Kodak (1997-2003), también confirma que “la película en color era un producto extremadamente complejo de fabricar”. El rollo de película “tenía que ser recubierto con hasta 24 capas de productos químicos sofisticados: fotosensibilizadores, colorantes, acopladores y otros materiales depositados en espesores precisos mientras viajaban a una velocidad de 300 pies por minuto. Los rollos grandes debían ser cambiados y empalmados continuamente en tiempo real; la película recubierta debía ser cortada al tamaño adecuado y embalada, todo en la oscuridad”.

El Sr. Komori recuerda que en aquellos días había en un momento dado 30 o 40 productores de película fotográfica monocromática en existencia a nivel mundial, pero muchas de estas compañías se enfrentaron a una barrera técnica insuperable con la llegada de la película a color. “Con la película, las barreras de entrada eran altas. Solo dos competidores, Fujifilm y Agfa-Gevaert, tenían suficiente experiencia y escala de producción para desafiar seriamente a Kodak”, dijo Shih.

El negocio cinematográfico era relativamente seguro y rentable. El mercado fue animado durante décadas por el duelo entre Fuji y Kodak, mientras que Agfa y Konica jugaron en las ligas segunda y tercera. Cada compañía tenía una participación destacada en su mercado nacional, lo que generó un flujo continuo y seguro de ingresos a pesar de las guerras de precios temporales como la lanzada por Fuji contra Kodak en los años 80 y 90.

Las consecuencias de la revolución digital: un negocio “malo” y desapareciendo

En 2001, las ventas de películas alcanzaron su punto máximo en todo el mundo, pero como recuerda el presidente de Fujifilm: “un pico siempre oculta un valle traicionero”. Primero, el mercado comenzó a disminuir muy lentamente, luego ganó velocidad y finalmente se desplomó a un ritmo del veinte o treinta por ciento al año. En 2010, la demanda mundial de película fotográfica había caído a menos de una décima parte de lo que había sido solo diez años antes.

Sin embargo, al principio, el mercado no desapareció, cambió. Después de la democratización de internet y las computadoras personales en los años 90, los consumidores comenzaron a comprar cámaras digitales. Desafortunadamente, para los fabricantes de películas, la transición de la imagen analógica a la digital representó enormes dificultades. Primero, la plataforma de tecnología de semiconductores no tenía nada que ver con la fabricación de películas.

Pero lo más importante, según explica el exvicepresidente de Kodak: “La amplia aplicabilidad de la plataforma tecnológica significaba que un buen ingeniero podía comprar todos los bloques de construcción y armar una cámara. Estos bloques de construcción abstractos casi toda la tecnología requerida, por lo que ya no se necesitaba mucha experiencia y habilidades especializadas. Los proveedores que vendían componentes ofrecían la tecnología a cualquiera que estuviera dispuesto a pagar, y había pocas barreras de entrada”.

En otras palabras, la era digital era el completo opuesto al cómodo modelo de negocio de “haluros de plata” donde unos pocos jugadores compartían un mercado seguro con buenos márgenes. El negocio principal de la película y el procesamiento posterior desapareció, pero la comercialización de las cámaras digitales no compensó las pérdidas. En 2006, el CEO de Kodak, Antonio Pérez, fue citado llamando a las cámaras digitales un “negocio de mala calidad”.

¿Por qué? Porque de repente, Kodak y Fujifilm se vieron obligados a abandonar su cuasiduopolio y competir contra decenas de empresas en el negocio de cámaras digitales de bajo margen. A diferencia de las películas de colores, cualquier persona podía juntar un sensor y un procesador y lanzar un producto al mercado. Y eso es precisamente lo que ocurrió. Como Yukio Shohtoku, ex vicepresidente ejecutivo de Panasonic, le dijo a su homólogo de Kodak, “La modularización convierte nuestros productos de consumo en una mercancía”.

Esto explica cómo un surfista de California podría aparecer de la nada y dominar el mercado de grabadoras de video para consumidores, tal como lo hizo el CEO de GoPro antes de ser superado, a su vez, por los fabricantes chinos de electrónicos más baratos.

Una mirada rápida a las finanzas de Kodak muestra esta situación. A principios de los años 2000, Kodak logró mantener su nivel de ventas, pero las ganancias del grupo se desplomaron en la zona negativa. En los años 90, las ventas de Kodak oscilaban entre 13 y 15 mil millones con ganancias netas promedio del 5-10%. La compañía generó $1.4 mil millones de dólares en ganancias en 2000 y $800 millones de dólares en 2002. Después de eso, las finanzas de la corporación con sede en Rochester sufren una larga agonía que lleva a la presentación de quiebra en 2012. La caída es especialmente pronunciada después de 2006.

El problema no era vender cámaras, Kodak vendió muchas cámaras digitales. En 2005, Kodak capturó el 21.3% de cuota de mercado en Estados Unidos y emergió como líder en el segmento de cámaras digitales frente a sus rivales japoneses. Ese año, el grupo estadounidense logró aumentar sus ventas un 15%.

Desafortunadamente, las ventas no fueron tan buenas a nivel mundial. Kodak alcanzó una posición de liderazgo temprano en el mercado y tenía una cuota de mercado del 27% en 1999. Pero eso disminuyó al 15% en 2003 y al 7% en 2010, ya que Kodak cedió terreno a Canon, Nikon y otros.

El principal problema era que Kodak no estaba ganando dinero con las cámaras digitales. Estaba perdiendo dinero. Según un estudio de caso de Harvard, perdía $60 por cada cámara digital que vendía en 2001.

Este problema se evidencia claramente en los informes financieros. Mientras que en el año 2000 Kodak obtuvo un ingreso operativo de $1.4 mil millones de un total de $10.2 mil millones en ventas en la división de fotografía, la rentabilidad desapareció rápidamente después.

En 2006, el informe anual oficial comenzó a separar la cifra de ventas del segmento digital y de película. Como podemos ver en el gráfico a continuación, Kodak inicialmente mantuvo un nivel de ingresos más o menos decente en la división de fotografía. Incluso logró reemplazar las ventas decrecientes de películas con ingresos de imágenes digitales, pero esta actividad estaba generando pérdidas. Eventualmente, Kodak tuvo que declararse en quiebra en 2012. El año anterior, las ventas de películas solo generaron un ingreso operativo de $34 millones, mientras que la división de cámaras digitales perdió diez veces esa cantidad ($349 millones en pérdidas).

La imagen general no era mejor para Fujifilm ya que enfrentó la misma tormenta que su competidor estadounidense. El presidente de Fujifilm recuerda que “lo que no pudimos tener en cuenta en nuestras proyecciones fue la rapidez del embate digital. El mercado de películas fotográficas se redujo mucho más rápido de lo que esperábamos”. Entre 2005 y 2010, las ventas de películas en color disminuyeron de 156 mil millones de yenes a 33 mil millones, mientras que el segmento de acabado fotográfico se redujo de ¥89 mil millones a ¥33 mil millones. No solo la empresa japonesa superó la crisis, sino que prosperó en este entorno desafiante. ¿Cómo?

¿Cómo superó Fuji la crisis y prosperó?

El elemento crítico en el éxito de Fujifilm es la diversificación. En 2010, el mercado de películas cayó a menos del 10% en comparación con el año 2000. Pero Fujifilm, que antes obtuvo el 60% de sus ventas con películas, se diversificó con éxito y logró aumentar sus ingresos en un 57% durante este período de diez años, mientras que las ventas de Kodak cayeron un 48%.

Ante un acusado declive en las ventas de su producto estrella, Fujifilm actuó rápidamente y cambió su negocio mediante la innovación y el crecimiento externo. Bajo el firme liderazgo de Shigetaka Komori, nombrado presidente en 2000, Fujifilm llevó a cabo rápidamente reformas masivas. En 2004, Komori presentó un plan de seis años llamado VISION 75 en referencia al 75 aniversario del grupo. El objetivo era sencillo y consistía en “salvar a Fujifilm del desastre y asegurar su viabilidad como una empresa líder con ventas de 2 o 3 billones de yenes al año”.

Primero, la dirección reestructuró su negocio de películas reduciendo las líneas de producción y cerrando instalaciones redundantes. Mientras tanto, los departamentos de investigación y desarrollo se trasladaron a una instalación recién construida para unificar los esfuerzos de investigación y promover una mejor comunicación y cultura de innovación entre los ingenieros. Pero al darse cuenta de que el negocio de las cámaras digitales no reemplazaría la estrategia de haluro de plata debido a la baja rentabilidad de su sector, Fujifilm realizó una masiva diversificación basada en capacidades e innovación.

Incluso antes de lanzar el plan VISION 75, el presidente ordenó al jefe de I+D que hiciera inventario de las tecnologías de Fujifilm y las comparara con la demanda del mercado internacional. Después de un año y medio de auditoría tecnológica, el equipo de I+D elaboró un gráfico que enumeraba todas las tecnologías existentes en la empresa que podrían coincidir con los mercados futuros.

El presidente vio que “las tecnologías de Fujifilm podrían adaptarse a mercados emergentes como productos farmacéuticos, cosméticos y materiales altamente funcionales”. Por ejemplo, la empresa fue capaz de predecir el auge de las pantallas LCD e invirtió fuertemente en este mercado. Aprovechando las tecnologías de película fotográfica, el ingeniero creó FUJITAC, una variedad de películas de alto rendimiento esenciales para fabricar paneles LCD para televisores, computadoras y teléfonos inteligentes. Hoy en día, FUJITAC posee el 70% del mercado de películas protectoras polarizadoras para LCD.

La empresa también se enfocó en mercados inesperados como la cosmética. La razón detrás de los cosméticos proviene de 70 años de experiencia en gelatina, el ingrediente principal de las películas fotográficas que se deriva del colágeno. La piel humana es un setenta por ciento de colágeno, al cual debe su brillo y elasticidad. Fujifilm también poseía un profundo conocimiento en oxidación, un proceso relacionado tanto con el envejecimiento de la piel humana como con la decoloración de las fotos con el tiempo. Por lo tanto, Fujifilm lanzó una línea de maquillaje en 2007 llamada Astalift.

Cuando las tecnologías prometedoras que podrían coincidir con los mercados en crecimiento no existían internamente, Fujifilm procedió mediante fusiones y adquisiciones (M&A). Para desarrollar nuevos emprendimientos comerciales, el grupo hizo un uso activo de las M&A. Al adquirir empresas que ya se habían introducido en un mercado y combinar sus activos con la experiencia de Fujifilm, la empresa japonesa pudo lanzar nuevos productos al mercado de manera rápida y fácil.

Basado en sinergias tecnológicas, adquirió Toyoma Chemical en 2008 para ingresar al negocio de medicamentos. Profundizando aún más en el segmento de atención médica, Fujifilm también adquirió una empresa radi farmacéutica que ahora se llama Fujifilm RI Pharma. También reforzó su posición en empresas conjuntas existentes, como Fuji-Xerox, que se convirtió en una subsidiaria consolidada en 2001 después de que Fujifilm adquirió una participación adicional del 25% en esta asociación.

En 2010, nueve años después de alcanzar el máximo de ventas de películas, Fujifilm era una nueva empresa. Mientras que en 2000, el 60% de sus ventas y dos tercios de las ganancias provenían del ecosistema de películas, en 2010 la división de Imagen representaba menos del 16% de los ingresos. Fujifilm logró sobrevivir a la tormenta mediante una estrategia masiva de reestructuración y diversificación.

¿Por qué fracasó Kodak?

Se ha dicho mucho sobre el fracaso de Kodak en reformarse. La historia habitual describe a una empresa momificada atrapada en la era analógica e incapaz de adaptarse al mundo digital. Algunos explicaron que Kodak sufría de miopía y no vio venir la cámara digital, mientras que otros dijeron que la complacencia fue la causa del problema, ya que la alta dirección se negó a aceptar lo inevitable a pesar de ser conscientes del inminente tsunami digital.

Si bien esta narrativa tiene cierta verdad, es simplificada e incompleta. Como mencionamos anteriormente, Kodak sí fabricó una amplia gama de cámaras digitales y logró ocupar el primer lugar en ventas en Estados Unidos durante un tiempo a principios de los años 2000. Históricamente, Kodak fue el inventor de la cámara digital cuando desarrolló esta tecnología en 1975. La empresa de Rochester invirtió miles de millones de dólares en investigación y desarrollo digital, al igual que Fujifilm, y también realizó un enorme esfuerzo de reducción que también costó miles de millones.

Según la Harvard Business Review: “El CEO George Fisher (1993-1999) sabía que la fotografía digital podría invadir, o incluso reemplazar, el negocio principal de Kodak. Sin dudas, él y otros altos ejecutivos estuvieron tentados de ignorarlo. Para su crédito, resistieron esa tentación. Fisher animó a las tropas e invirtió agresivamente más de $2 mil millones en I+D para la imagen digital”. Un esfuerzo seguido por el siguiente CEO Dan Carp, quien se comprometió a invertir dos tercios del presupuesto de investigación y desarrollo de la compañía en proyectos digitales.

El ex presidente del negocio digital de consumo de Kodak agrega que “la dirección de Kodak ha sido criticada por comprometer sus esfuerzos digitales porque quería proteger el cine. Pero la crítica está exagerada. Respondiendo a las recomendaciones de expertos en gestión, desde mediados de la década de 1990 hasta 2003, la compañía creó una división independiente (que yo dirigía), encargada de abordar la oportunidad digital. Sin limitaciones por activos o prácticas antiguas, la nueva división pudo construir una posición líder en cuota de mercado en cámaras digitales”.

En realidad, Kodak fracasó por la misma razón por la que Fujifilm tuvo éxito: la diversificación. Pero para Kodak, fue la falta de diversificación lo que condenó a esta empresa a desvanecerse. A diferencia de Fujifilm, que reconoció desde temprano que la fotografía era un negocio condenado y abordó nuevos mercados con un portafolio completamente diferente, Kodak hizo un análisis equivocado y persistió en la industria fotográfica en decadencia.

Esencialmente, no es que Kodak no quisiera cambiar, lo intentó con fuerza, pero lo hizo de manera incorrecta. Frente a una interrupción radical en el mercado, reaccionó enérgicamente, pero hacer algo y hacer lo correcto son cosas diferentes. Como explica el exvicepresidente de Kodak, “la dirección de Kodak no reconoció totalmente que el aumento de la imagen digital tendría consecuencias terribles para el futuro de la impresión de fotos”. A finales de los años 90, Kodak instaló precipitadamente 10,000 quioscos digitales en las tiendas asociadas de Kodak. En pocas palabras, Kodak trató de replicar el modelo de negocio de haluro de plata en el mundo digital. Al menos, la parte de impresión de ello.

Desafortunadamente, “el negocio que construyeron fracasó en el mercado tradicional y también fracasó en encontrar un nuevo mercado. Los ajenos a la industria, Hewlett-Packard, Canon y Sony, hicieron un mejor trabajo. Lanzaron productos basados en capacidades de almacenamiento y impresión en el hogar y, en el proceso, descubrieron una nueva demanda de conveniencia, almacenamiento y selectividad”, explicó la Harvard Business Review en 2002. Dos años después, nació Facebook y poco después, las impresiones se convirtieron en algo del pasado. La mayoría de los consumidores ya no iban a imprimir fotos. En su lugar, las compartían en línea.

Kodak entendió la importancia de la digitalización, invirtió en la tecnología y previó que las fotografías se compartirían en línea. Por ejemplo, adquirieron un sitio web de compartición de fotos llamado Ofoto en 2001. Desafortunadamente, la empresa utilizó Ofoto para hacer que las personas imprimieran fotos digitales. Fracasaron al darse cuenta de que la compartición de fotos en línea era el nuevo negocio, no solo una forma de expandir las ventas de impresión.

Pero la disminución de las impresiones llegó con dificultades en el mercado masivo de las cámaras digitales independientes. Según el Sr. Shih, jefe de la división de Imágenes Digitales para Consumidores de Kodak, la posición de su división recién creada “quedó prácticamente diezmada poco después cuando los teléfonos inteligentes con cámaras incorporadas superaron el mercado”. Ya en 2003, los teléfonos con cámara superaban en ventas a las cámaras digitales, y las ventas de smartphones crecían a un ritmo mucho más rápido que la demanda de cámaras compactas. Como dijo el CEO de Kodak en 2006, era un “negocio desastroso”. El precio promedio de una cámara digital en 2000 era de $393, pero esta cifra se desplomó a $78 en 2012.

No importa lo duro que Kodak intentara; las impresiones de fotos se convirtieron en un mercado menor, mientras que las cámaras de nivel de entrada eran un juego de baja rentabilidad dominado por otros jugadores. En este entorno, los sobrevivientes fueron los fabricantes de semiconductores, que diseñaban y vendían módulos tecnológicos para cámaras o teléfonos inteligentes (Sony) o fabricantes de cámaras DSLR como Canon y Nikon, que se especializaban en el nicho de alta gama de cámaras de lentes intercambiables. Kodak no era ninguno de ellos, ya que solo vendía cámaras básicas.

Para empeorar las cosas, “Kodak se retiró temprano del desarrollo y fabricación de sus propias cámaras digitales para depender en su lugar de fabricantes OEM. No tener su propia tecnología como el sensor y el procesamiento de imágenes puso a Kodak en una desventaja considerable cuando comenzó la carrera digital en serio”, explica el CEO de Fujifilm, Sr. Komori.

Sorprendentemente, Kodak persistió en perseguir este negocio de mala calidad. Mientras Fujifilm invirtió fuertemente en el sector farmacéutico y de atención médica para reducir su exposición a la desafiante industria fotográfica, Kodak vendió su altamente rentable rama de Imágenes de Salud en 2007 para destinar más recursos a su perdedora división de cámaras de consumo. El grupo obtuvo $2.35 mil millones de la venta, pero los analistas dijeron que fue un movimiento equivocado salir del negocio justo cuando los baby boomers estaban a punto de jubilarse en masa, y la demanda de radiografías aumentaría. Para el CEO de Fujifilm, deshacerse de esta división rentable de atención médica fue un “error fatal”.

¿Por qué los líderes de Kodak cometieron un error así? ¿Por qué persistieron en capturar un negocio de márgenes bajos que se estaba desvaneciendo cuando otras compañías tenían una ventaja tecnológica sobre ellos?

“En derecho, lo llamamos un pájaro que le gusta volar hacia atrás. Porque es más cómodo mirar hacia donde ha estado que hacia donde va”, dijo Dan Alef, el autor de una biografía sobre George Eastman (fundador de Kodak).

Retrospectivamente, el Sr. Shih, ex vicepresidente de Kodak, piensa que la empresa “podría haber intentado competir en capacidades en lugar de en los mercados en los que estaba”, como lo hizo Fujifilm, pero “esto hubiera significado renunciar a una gran franquicia de consumidores. Esa no es la lógica que los gerentes aprenden en las escuelas de negocios, y hubiera sido difícil para los líderes de Kodak aceptar.”

El CEO de Fujifilm confirma esta afirmación y enumera la inercia como la primera razón del declive de Kodak. “Fue la empresa líder durante mucho tiempo”, dijo, agregando que “Creo que esto hizo que fuera lenta para adaptarse. Desde afuera, parecía que en el fondo Kodak simplemente no quería realmente”.

Por el contrario, Fujifilm, que siempre fue el retador a la sombra de Kodak, aprendió a ser audaz e innovador para cerrar la brecha con el líder histórico. Como una necesidad, su cultura corporativa fue más aventurera y propensa al riesgo. Por ejemplo, Fujifilm abrió fábricas en Estados Unidos en los años 80, y se atrevió a desafiar el imperio de marketing de Kodak en su patio trasero cuando ganó los derechos para patrocinar los Juegos Olímpicos de Los Ángeles en 1984.

Conclusión

Winston Churchill dijo una vez que “La historia siempre la escriben los ganadores”. El análisis post-crisis es siempre un ejercicio cómodo, y muchos consultores y profesores de negocios les encanta mencionar a Kodak como un caso de estudio de mala gestión. Pero la historia también se basa en contingencias. Kodak vendió su sitio web de compartición de fotos, Ofoto, como parte de su plan de quiebra por menos de $25 millones en abril de 2012. Ese mismo mes, Facebook compró Instagram por $1 mil millones. En un universo alternativo, Ofoto podría haberse convertido en la plataforma líder de compartición de imágenes en línea.

Lo contrario es cierto para Apple. Hoy, ¿quién recuerda que esta firma elitista estuvo al borde de la bancarrota no hace mucho tiempo? En 1997, después de 12 años de pérdidas financieras, Microsoft y Steve Jobs acudieron al rescate. Preocupada por ser vista como un monopolio sin competencia por parte de Apple, Microsoft invirtió $150 millones en la moribunda Apple. La empresa, que ahora vale billones de dólares, estuvo a punto de desaparecer.

Pero a pesar de todos sus esfuerzos, los CEO de Kodak Fisher, Carp y Pérez no eran Steve Jobs y la historia no estaba de su lado. En medio de la acción, cuando la compañía estaba perdiendo miles de millones de dólares, los ejecutivos de Kodak hicieron lo que pudieron. En su libro, el CEO de Fujifilm habla sobre liderazgo y dice que el líder número dos “usa una espada de bambú, el número uno usa acero”.

El Sr. Komori quería decir que cuando los líderes ejecutivos pelean con “espadas de acero, perder significa morir” porque sus decisiones tienen consecuencias estratégicas para el futuro de la empresa. No pueden permitirse equivocarse. Él recuerda cómo decidió realizar una inversión masiva en el negocio de películas FUJITAC para pantallas LCD en un momento en que nadie sabía con certeza si la tecnología de plasma, que no requería película, no iba a superar a la tecnología LCD. Incierto sobre el resultado, decidió lanzar cuatro líneas de producción para la película LCD cuando sus gerentes querían comenzar con una.

Como ejecutivo de alto nivel, Komori recordó haber tenido muchas “noches sin dormir”, pero la diversificación exigía valentía y acciones decisivas. La historia estaba de su parte, y este audaz movimiento, típico de la filosofía de Fujifilm, tuvo éxito. Hoy en día, FUJITAC controla el 70% de este mercado a nivel mundial.

Algunos dicen que Kodak cometió el error que George Eastman, su fundador, evitó dos veces antes, cuando abandonó un negocio de placas secas rentable para pasar al cine y cuando invirtió en película a color a pesar de ser demostrablemente inferior a la película en blanco y negro (que Kodak dominaba). Sin embargo, con la llegada de la era digital, no se trataba de hacer una evolución en la misma industria, sino de llevar a cabo una revolución: abandonar la industria de fotos digitales de mala calidad y utilizar el conocimiento interno para diversificarse en otros mercados.

A diferencia de Fujifilm, Kodak no pudo lograr esta revolución vital. Cuando el fundador de Kodak, George Eastman, se suicidó en 1932 a la edad de 77 años, dejó una nota que decía “Mi trabajo está hecho”. Pero esta vez, el trabajo no estaba hecho en Kodak.

Sobre el autor: Oliver Kmia es un cineasta galardonado especializado en time-lapse, hyperlapse y videografía aérea. Las opiniones expresadas en este artículo son exclusivamente las del autor. Kmia también trabaja con varios fabricantes de drones como consultor de marketing y técnico. Puedes encontrar más de su trabajo en su Instagram y Facebook.